Did Charlie Munger lose money on Alibaba?

Yes — Charlie Munger had the Daily Journal buy Alibaba in 2021 and doubled down as it fell, then cut the position roughly in half in early 2022 for a large paper loss, and he later called it “one of the worst mistakes I ever made.” Munger, as chairman of the Daily Journal Corporation, ran its securities portfolio. The Daily Journal first bought Alibaba (BABA) in the first quarter of 2021 — 165,320 shares, its first brand-new position in years. As the stock cratered during China's tech-regulatory crackdown, Munger didn't retreat; he added. The stake grew to 302,060 shares by the end of Q3 2021 and to 602,060 by year-end — nearly quadrupling the original position, partly on margin. Then, in the first quarter of 2022, the Daily Journal sold 302,060 shares, halving the position to 300,000. The company's fiscal 2022 swung to a net loss of about $75.6 million, driven by roughly $229.9 million of increased unrealized losses on its marketable securities, of which Alibaba was the swing factor. The admission came at the Daily Journal's annual meeting in February 2023 — a genuine change of mind, since a year earlier he had still been defending the position, saying he was “more comfortable with the Chinese” than Buffett was. Understanding a company's position in a foreign market doesn't exempt it from the brutal economics of its actual business — stay inside your circle of competence, and when you're clearly wrong, fix it fast.

What did Charlie Munger say his biggest investing mistake was?

Charlie Munger said his and Berkshire's most costly mistakes were errors of omission — businesses like Belridge Oil, Walmart, and Google that he understood and could have bought but didn't — which he estimated had cost billions and which never appeared anywhere in the figures. This was the mistake Munger returned to most, and the one he thought most expensive. At the 2001 Berkshire meeting he put it flatly: the most extreme mistakes in Berkshire's history were mistakes of omission — things they saw, understood, and failed to act on. Because a business you don't buy never lands on your balance sheet, these errors are invisible in the accounts and surface only as opportunity cost. His sharpest personal example was Belridge Oil. Offered 300 shares as a younger man — a case where, in his words, “any idiot could've told there was no possibility of losing money” — he bought them; but when offered 1,500 more a few days later, he passed, because funding them meant selling something else. Shell bought Belridge in 1979 for about $3.65 billion. Munger tallied the cost of that single omission at roughly $200 million in 2001, and about $300–400 million when he retold it at the 2014 Daily Journal meeting. Two famous omissions need careful attribution. The roughly $10 billion Walmart miss — balking at 100 million pre-split shares because the price ticked up — is Warren Buffett's story and Buffett's number, from the 2004 Berkshire meeting; Munger owned it too, in his own blunter words: “We blew Wal-Mart. It was a total cinch.” Google is squarely Munger's own admission: despite watching Berkshire's own GEICO pay Google for search ads, they missed it, and he said so. He kept naming them to the end. At the 2019 Daily Journal meeting he pointed to Teledyne's Henry Singleton — a capital-allocation genius he admired from afar but never invested in — as “one of many mistakes of omission.” The costliest investing errors are usually the great, well-understood businesses you decline to buy — inaction inside your circle of competence, not the losers you actually bought.

How much did Charlie Munger lose in the 1973–74 bear market?

Charlie Munger's investment partnership fell about 31.9% in 1973 and 31.5% in 1974 — roughly halving — and though the holdings recovered sharply and vindicated his valuations, the pain of reporting those losses to his partners led him to wind the partnership down. Wheeler, Munger & Co., the partnership Munger ran from 1962, was down about 31.9% in 1973 and about 31.5% in 1974 — so a $1,000 stake at the start of 1973 was worth roughly $467 two years later, while the Dow held up considerably better. The cause was concentration meeting a savage market: by the end of 1974 about 84% of the partnership sat in two positions, Blue Chip Stamps and the New America Fund, both marked down to a fraction of what Munger judged them worth — with some borrowed money on the New America stake amplifying the fall. Honesty requires the nuance: this was not a stock-picking blunder in the usual sense. The holdings were quotationally crushed, not permanently impaired — both recovered enormously afterward (the partnership itself rebounded 73.2% in 1975), and over its 1962–1975 life it compounded about 19.8% a year (13.7% to limited partners) versus roughly 5% for the Dow, per Buffett's “Superinvestors of Graham-and-Doddsville.” Munger never regarded the underlying value as a mistake. What he couldn't stomach was reporting temporary losses to outside partners. His biographer notes that losing his own money never bothered him, but explaining paper losses to his limited partners caused him “tremendous pain.” Having resolved by the end of 1974 to stop managing others' money, he waited for the 1975 recovery and liquidated Wheeler, Munger in early 1976, distributing its Blue Chip Stamps and Diversified Retailing shares to partners in kind. (Those companies later merged into Berkshire separately — Diversified Retailing in 1978, Blue Chip in 1983 — a distinct event from the wind-down.) Concentration plus any leverage guarantees stomach-churning drawdowns even when you're right on value — and the real hazard of managing outside money is being forced to explain paper losses at the worst possible moment.

What did Charlie Munger learn from buying a department store?

Charlie Munger, Warren Buffett, and Sandy Gottesman bought the Baltimore department store Hochschild-Kohn in 1966 and sold it about three years later having barely broken even — the deal Munger credited with teaching him that a great business beats a cheap one. In January 1966, Munger, Buffett, and David “Sandy” Gottesman formed Diversified Retailing Company — 80% Buffett, 10% Munger, 10% Gottesman — and its first acquisition was Hochschild, Kohn & Co., a venerable Baltimore department store. Munger was a genuine principal here, not a bystander, so the lesson is legitimately his (shared with Buffett). They sold Hochschild-Kohn to Supermarkets General on December 1, 1969, extracting roughly their capital back — no real loss, but no home run either. (Sources disagree on whether it was a small nominal gain or a small nominal loss, which is itself the point: a fully-priced downtown department store, forever forced to match rivals' escalators and displays, was a low-moat treadmill.) The enduring value was the lesson, not the money. Munger paired it explicitly with See's Candies — bought two years later at a premium to book, and a triumph — to explain the single most important shift in his and Buffett's investing: away from cheap, mediocre “cigar-butt” businesses and toward paying up for genuinely great ones. It's far better to buy a wonderful business at a fair price than a fair business at a cheap one — and retailing offers no durable moat, only a permanent arms race.

Did Charlie Munger make a bad acquisition at Wesco Financial?

Yes — Charlie Munger had Wesco Financial buy the furniture-rental company CORT Business Services in early 2000 for about $386 million, near the top of the dot-com bubble, and he admitted the timing was badly wrong as the bust and 9/11 gutted its business. In February 2000, Wesco Financial — the “mini-Berkshire” Munger chaired — acquired CORT Business Services, a furniture rent-to-rent company, for roughly $386 million in cash. It was almost the exact top of the dot-com bubble, and CORT's customers included the very start-ups and expanding offices about to evaporate. The bust, then the post-9/11 downturn, hollowed out demand for rented office furniture. The numbers turned quickly: CORT's after-tax profit fell from about $29 million (for ten months of 2000) to a loss by 2003. Munger, characteristically, owned the misjudgment rather than spinning it — conceding in Wesco's shareholder letters that the company had been bought “during the tail end of the dot-com bubble” and acknowledging the unforeseen bad timing. It's a smaller, less-cited mistake than Alibaba, and Munger held CORT (it eventually recovered somewhat) — but it is a genuine, on-record acquisition error he made and owned, unlike Berkshire's USAir preferred, which was Buffett's decision, or the slow decline of Blue Chip Stamps, which Munger foresaw and exploited for its float rather than regretting. Even a sound business is a mistake if you buy it at a cyclical peak — price and timing are part of the decision, not separable from it.

वे गलतियाँ जो उन्होंने कीं — और खुलकर मानीं

मंगर की निवेश संबंधी गलतियाँ

चार्ली मंगर अपनी ही गलतियों के बारे में असामान्य रूप से बेबाक थे — उनका मानना था कि अपनी गलतियों का ब्योरा रखना अपने आप में एक मंगर-शैली का अनुशासन है (उलटकर सोचना: ठीक-ठीक यह पढ़ो कि तुम कैसे नाकाम हुए, और फिर तय करो कि उस राह पर दोबारा कभी नहीं जाना)। उन्होंने बार-बार खुद कहा कि जिन गलतियों की कीमत सबसे ज़्यादा चुकानी पड़ी, वे किसी वित्तीय विवरण में कभी दिखाई ही नहीं दीं: वे चूक की गलतियाँ थीं — वे शानदार कारोबार जिन्हें वे समझते थे, खरीद सकते थे, और नहीं खरीदे।

अलीबाबा की खरीद (2021–2022)

क्या चार्ली मंगर को अलीबाबा में नुकसान हुआ था?

संक्षिप्त उत्तर। हाँ — चार्ली मंगर ने 2021 में डेली जर्नल से अलीबाबा खरीदवाया और जैसे-जैसे शेयर गिरता गया, वे और खरीदते गए; फिर 2022 की शुरुआत में भारी कागज़ी नुकसान उठाकर यह पोज़िशन लगभग आधी कर दी, और बाद में इसे “मेरी अब तक की सबसे बुरी गलतियों में से एक” बताया।

डेली जर्नल कॉर्पोरेशन के चेयरमैन के रूप में मंगर उसका प्रतिभूति पोर्टफोलियो संभालते थे। डेली जर्नल ने अलीबाबा (BABA) पहली बार 2021 की पहली तिमाही में खरीदा — 165,320 शेयर, जो वर्षों में उसकी पहली बिल्कुल नई पोज़िशन थी। चीन की टेक-नियामक सख्ती के दौरान जब यह शेयर धड़ाम से गिरा, तो मंगर पीछे नहीं हटे; उन्होंने और खरीदा। 2021 की तीसरी तिमाही के अंत तक हिस्सेदारी बढ़कर 302,060 शेयर और साल के अंत तक 602,060 शेयर हो गई — यानी मूल पोज़िशन से लगभग चार गुनी, और कुछ हद तक मार्जिन पर।

फिर, 2022 की पहली तिमाही में डेली जर्नल ने 302,060 शेयर बेच दिए और पोज़िशन आधी होकर 300,000 शेयर रह गई। कंपनी वित्त वर्ष 2022 में लगभग $75.6 मिलियन के शुद्ध घाटे में चली गई, जिसकी वजह उसकी विपणन-योग्य प्रतिभूतियों पर करीब $229.9 मिलियन का बढ़ा हुआ अवास्तविक नुकसान था, और इसमें निर्णायक कारक अलीबाबा ही था।

यह स्वीकारोक्ति फरवरी 2023 में डेली जर्नल की वार्षिक बैठक में आई — और यह वाकई राय बदलने का मामला था, क्योंकि एक साल पहले तक वे इस पोज़िशन का बचाव करते हुए कह रहे थे कि वे बफेट के मुकाबले “चीनियों के साथ ज़्यादा सहज” हैं।

मैं अलीबाबा को अपनी अब तक की सबसे बुरी गलतियों में से एक मानता हूँ। अलीबाबा के बारे में सोचते हुए मैं चीनी इंटरनेट में उसकी स्थिति के ख़याल पर मोहित हो गया, और रुककर यह समझ ही नहीं पाया कि वह आखिर है तो एक कमबख़्त खुदरा विक्रेता ही।

— चार्ली मंगर, डेली जर्नल कॉर्पोरेशन वार्षिक बैठक, फरवरी 2023

सीख। किसी कंपनी की विदेशी बाज़ार में स्थिति समझ लेने से वह अपने असली धंधे की निर्मम आर्थिक हकीकत से बच नहीं जाती — अपनी क्षमता के दायरे के भीतर रहें, और जब आप साफ़ तौर पर गलत हों, तो उसे फुर्ती से सुधारें।

क्षमता के दायरे पर और पढ़ें लीवरेज और कर्ज़ पर और पढ़ें

स्रोत

डेली जर्नल कॉर्प. की SEC 13F फाइलिंग, Q1 2021 – Q1 2022 (शेयर-संख्या का क्रम: 165,320 → 302,060 → 602,060 → 300,000)
डेली जर्नल कॉर्प. का फॉर्म 10-K, वित्त वर्ष 2022 (~$75.6M शुद्ध घाटा; प्रतिभूतियों के शुद्ध अवास्तविक घाटे में ~$229.9M की वृद्धि)
डेली जर्नल की 2023 वार्षिक बैठक का प्रतिलेख (“सबसे बुरी गलतियाँ… आखिर एक कमबख्त खुदरा विक्रेता” वाली स्वीकारोक्ति), फरवरी 2023

चूक की गलतियाँ — वे जो बहीखातों में कभी नज़र नहीं आईं

चार्ली मंगर ने अपनी सबसे बड़ी निवेश-गलती किसे बताया था?

संक्षिप्त उत्तर। चार्ली मंगर कहते थे कि उनकी और बर्कशायर की सबसे महँगी गलतियाँ चूक की गलतियाँ थीं — बेलरिज ऑयल, वॉलमार्ट और गूगल जैसे कारोबार, जिन्हें वे समझते थे और खरीद सकते थे, पर खरीदे नहीं — जिनकी कीमत, उनके अनुमान में, अरबों डॉलर पड़ी और जो आँकड़ों में कहीं दर्ज ही नहीं हुईं।

यही वह गलती थी जिस पर मंगर सबसे बार-बार लौटे, और जिसे वे सबसे महँगा मानते थे। 2001 की बर्कशायर बैठक में उन्होंने दो टूक कहा: बर्कशायर के इतिहास की सबसे बड़ी गलतियाँ चूक की गलतियाँ रहीं — वे मौके जिन्हें उन्होंने देखा, समझा, और फिर भी उन पर कदम नहीं उठाया। चूँकि जो कारोबार आप खरीदते नहीं, वह आपकी बैलेंस शीट पर कभी नहीं आता, इसलिए ये गलतियाँ खातों में अदृश्य रहती हैं और सिर्फ अवसर-लागत के रूप में सामने आती हैं।

उनका सबसे तीखा निजी उदाहरण बेलरिज ऑयल था। जवानी में उन्हें 300 शेयर पेश किए गए — एक ऐसा मामला जिसमें, उनके शब्दों में, “कोई भी मूर्ख बता सकता था कि पैसा गँवाने की कोई संभावना ही नहीं थी” — उन्होंने वे खरीद लिए; लेकिन कुछ दिन बाद जब 1,500 और शेयर पेश किए गए, तो उन्होंने मना कर दिया, क्योंकि उनके लिए पैसा जुटाने का मतलब कुछ और बेचना था। 1979 में शेल ने बेलरिज को लगभग $3.65 अरब में खरीदा। मंगर ने 2001 में उस एक चूक की लागत करीब $200 मिलियन आँकी, और 2014 की डेली जर्नल बैठक में जब उन्होंने यह किस्सा दोबारा सुनाया, तब लगभग $300–400 मिलियन।

दो मशहूर चूकों का श्रेय सावधानी से तय करना ज़रूरी है। वॉलमार्ट वाली करीब $10 अरब की चूक — कीमत ज़रा-सी ऊपर चढ़ते ही विभाजन-पूर्व 10 करोड़ शेयर लेने से हिचक जाना — यह किस्सा और यह आँकड़ा वॉरेन बफ़ेट का है, 2004 की बर्कशायर बैठक से; मंगर ने भी इसे अपने ज़्यादा बेबाक अंदाज़ में कबूला: “हमने वॉल-मार्ट गँवा दिया। वह तो एकदम पक्का सौदा था।” गूगल पूरी तरह मंगर की अपनी स्वीकारोक्ति है: बर्कशायर की अपनी कंपनी GEICO को सर्च विज्ञापनों के लिए गूगल को भुगतान करते देखने के बावजूद वे उसे चूक गए, और उन्होंने यह खुलकर कहा भी।

वे अंत तक उनके नाम लेते रहे। 2019 की डेली जर्नल बैठक में उन्होंने टेलीडाइन के हेनरी सिंगलटन की ओर इशारा किया — पूँजी-आवंटन के ऐसे प्रतिभाशाली व्यक्ति जिनकी वे दूर से प्रशंसा करते थे पर जिनमें उन्होंने कभी निवेश नहीं किया — और उन्हें “चूक की अनेक ग़लतियों में से एक” कहा।

बर्कशायर के इतिहास की सबसे बड़ी ग़लतियाँ चूक की ग़लतियाँ रही हैं। हमने उसे देखा, पर उस पर अमल नहीं किया। ये बहुत बड़ी ग़लतियाँ हैं — हमने अरबों डॉलर गँवाए हैं। और हम यह करते ही जा रहे हैं।

— चार्ली मंगर, बर्कशायर हैथवे वार्षिक बैठक, 2001

सबक। निवेश की सबसे महँगी ग़लतियाँ आमतौर पर वे शानदार और अच्छी तरह समझे हुए व्यवसाय होते हैं जिन्हें आप खरीदने से इनकार कर देते हैं — यानी अपनी योग्यता के दायरे के भीतर की निष्क्रियता, न कि वे घाटे वाले शेयर जो आपने सचमुच खरीदे।

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स्रोत

बर्कशायर हैथवे 2001 वार्षिक बैठक — “चूक की ग़लतियाँ… अरबों डॉलर गँवाए” वाली टिप्पणी; ट्रेन ग्रिफ़िन की पुस्तक “Charlie Munger: The Complete Investor” में पुनःप्रकाशित
बर्कशायर 2001 वार्षिक बैठक (बेलरिज ऑयल, ~$200M का अनुमान) और डेली जर्नल 2014 बैठक ($300–400M का संशोधित आँकड़ा); शेल द्वारा बेलरिज ऑयल का $3.65B में अधिग्रहण, 1979 (द वॉशिंगटन पोस्ट, 30 सितंबर 1979)
वॉरेन बफ़ेट, 2004 बर्कशायर बैठक (वॉलमार्ट से चूकने पर ~$10B का नुकसान — बफ़ेट के शब्दों में); मंगर का अपना कथन “हमने वॉल-मार्ट गँवा दिया,” बर्कशायर 2017; गूगल से चूकने पर मंगर, बर्कशायर 2017/2019
डेली जर्नल कॉर्पोरेशन वार्षिक बैठक, फ़रवरी 2019 — टेलीडाइन के हेनरी सिंगलटन को “चूक की अनेक ग़लतियों में से एक” बताते हुए मंगर

व्हीलर, मंगर एंड कंपनी में 1973–74 की गिरावट

1973–74 के मंदी के बाज़ार में चार्ली मंगर को कितना नुकसान हुआ?

संक्षिप्त उत्तर। चार्ली मंगर की निवेश साझेदारी 1973 में लगभग 31.9% और 1974 में 31.5% गिरी — यानी करीब आधी रह गई — और हालाँकि उनके निवेश तेज़ी से उबरे और उनके आँकलन सही साबित हुए, अपने साझेदारों को वे नुकसान बताने की तकलीफ़ के चलते उन्होंने साझेदारी समेट दी।

व्हीलर, मंगर एंड कंपनी — वह साझेदारी जिसे मंगर 1962 से चला रहे थे — 1973 में लगभग 31.9% और 1974 में लगभग 31.5% गिरी, यानी 1973 की शुरुआत में लगाए गए $1,000 दो साल बाद घटकर करीब $467 रह गए, जबकि डाउ ने खुद को इससे कहीं बेहतर संभाला। वजह थी चंद शेयरों में केंद्रित निवेश का एक निर्दयी बाज़ार से टकराना: 1974 के अंत तक साझेदारी की करीब 84% रकम सिर्फ़ दो निवेशों में थी — ब्लू चिप स्टैम्प्स और न्यू अमेरिका फ़ंड — और दोनों के भाव गिरकर उस मूल्य के एक अंश पर आ गए थे जो मंगर उनका मानते थे; न्यू अमेरिका वाले निवेश में कुछ उधार का पैसा लगा होने से गिरावट और गहरी हो गई।

ईमानदारी के लिए यह बारीकी ज़रूरी है: यह आम अर्थों में शेयर चुनने की चूक नहीं थी। होल्डिंग्स बाज़ार भाव के लिहाज़ से पिटी थीं, स्थायी रूप से क्षतिग्रस्त नहीं हुई थीं — दोनों बाद में ज़बरदस्त तरीके से उभरीं (पार्टनरशिप खुद 1975 में 73.2% उछली), और अपने 1962–1975 के जीवनकाल में इसने सालाना लगभग 19.8% की चक्रवृद्धि दी (लिमिटेड पार्टनर्स के लिए 13.7%), जबकि डाउ के लिए यह लगभग 5% रही — बफ़ेट के “सुपरइन्वेस्टर्स ऑफ़ ग्राहम-एंड-डॉड्सविल” के अनुसार। मंगर ने अंतर्निहित मूल्य को कभी गलती नहीं माना।

जो बात वे बर्दाश्त नहीं कर पाते थे, वह थी बाहरी पार्टनरों को अस्थायी घाटे की ख़बर देना। उनके जीवनीकार लिखते हैं कि अपना पैसा गँवाने से उन्हें कभी तकलीफ़ नहीं हुई, लेकिन अपने लिमिटेड पार्टनरों को कागज़ी घाटे की सफ़ाई देना उनके लिए “बेहद पीड़ादायक” था। 1974 के अंत तक दूसरों का पैसा सँभालना बंद करने का मन बना लेने के बाद उन्होंने 1975 की रिकवरी का इंतज़ार किया और 1976 की शुरुआत में व्हीलर, मंगर को समेट दिया, तथा उसके ब्लू चिप स्टैम्प्स और डाइवर्सिफ़ाइड रिटेलिंग के शेयर पार्टनरों को नकद के बजाय शेयरों के रूप में ही बाँट दिए। (वे कंपनियाँ बाद में अलग-अलग बर्कशायर में विलीन हुईं — डाइवर्सिफ़ाइड रिटेलिंग 1978 में, ब्लू चिप 1983 में — जो इस समेटने की प्रक्रिया से अलग घटना थी।)

1973 से 1974 की गिरावट में हमारी बुरी तरह पिटाई हुई — असली अंतर्निहित मूल्य के लिहाज़ से नहीं, बल्कि बाज़ार में बोले जा रहे भाव के लिहाज़ से, क्योंकि हमारी सार्वजनिक रूप से कारोबार होने वाली प्रतिभूतियों का मूल्य घटाकर उनके वास्तविक मूल्य के आधे से भी नीचे दर्ज करना पड़ा।

— चार्ली मंगर, चार्ली मंगर, व्हीलर, मंगर पार्टनरशिप के बारे में; जेनेट लो, “डैम राइट!” में दर्ज

सबक। संकेंद्रित निवेश के साथ ज़रा-सा भी लीवरेज जुड़ जाए तो कलेजा हिला देने वाली गिरावटें तय हैं — भले ही वैल्यू का आपका आकलन बिलकुल सही हो — और दूसरों का पैसा संभालने का असली ख़तरा यही है कि सबसे बुरे वक़्त पर आपको कागज़ी घाटे की सफ़ाई देने पर मजबूर होना पड़ता है।

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“एक लंबी ज़िंदगी में मैंने जितनी कारोबारी गलतियाँ देखी हैं, उनके हिसाब से मैं कहूँगा कि टैक्स को हद से ज़्यादा घटाने की कोशिश वाकई मूर्खतापूर्ण गलतियों के सबसे आम बड़े कारणों में से एक है। वॉरेन और मैं ख़ुद तेल के कुएँ नहीं खोदते। हम अपना टैक्स भरते हैं।”

स्रोत

जेनेट लो, “डैम राइट! बिहाइंड द सीन्स विद बर्कशायर हैथवे बिलियनेयर चार्ली मंगर” — पार्टनरशिप के प्रदर्शन की तालिका, परिशिष्ट A, पृ. 251 (1973 −31.9%, 1974 −31.5%, 1975 +73.2%)
वॉरेन बफेट, “द सुपरइन्वेस्टर्स ऑफ ग्राहम-एंड-डॉड्सविल” (1984) — चार्ल्स मंगर, लिमिटेड, 1962–1975: कुल मिलाकर 19.8% / लिमिटेड पार्टनर्स के लिए 13.7%, जबकि डाउ का 5.0%

हॉकशिल्ड-कोह्न / डाइवर्सिफाइड रिटेलिंग (1966–1969)

एक डिपार्टमेंट स्टोर खरीदने से चार्ली मंगर ने क्या सीखा?

संक्षेप में। चार्ली मंगर, वॉरेन बफ़ेट और सैंडी गॉटेसमैन ने 1966 में बाल्टीमोर के डिपार्टमेंट स्टोर हॉकशिल्ड-कोह्न को खरीदा और करीब तीन साल बाद उसे बेच दिया, जिसमें मुश्किल से लागत ही निकल पाई — मंगर के मुताबिक यही सौदा उन्हें सिखा गया कि एक बढ़िया कारोबार सस्ते कारोबार से बेहतर होता है।

जनवरी 1966 में मंगर, बफेट और डेविड “सैंडी” गॉटेसमैन ने डाइवर्सिफ़ाइड रिटेलिंग कंपनी बनाई — 80% बफेट, 10% मंगर, 10% गॉटेसमैन — और उसका पहला अधिग्रहण था हॉकशील्ड, कोह्न एंड कंपनी, बाल्टीमोर का एक पुराना प्रतिष्ठित डिपार्टमेंट स्टोर। मंगर यहाँ असल में एक प्रमुख भागीदार थे, कोई तमाशबीन नहीं, इसलिए यह सबक जायज़ तौर पर उनका ही है (बफेट के साथ साझा)।

उन्होंने 1 दिसंबर 1969 को हॉकशील्ड-कोह्न को सुपरमार्केट्स जनरल के हाथ बेच दिया और मोटे तौर पर अपनी पूँजी वापस निकाल ली — कोई असली नुकसान नहीं, पर कोई बड़ी कामयाबी भी नहीं। (स्रोत इस बात पर एकमत नहीं हैं कि नाममात्र का छोटा-सा फ़ायदा हुआ या छोटा-सा घाटा, और असल बात यही है: पूरे दाम पर खरीदा गया शहर के बीचोबीच का एक डिपार्टमेंट स्टोर, जिसे हमेशा प्रतिद्वंद्वियों के एस्केलेटर और डिस्प्ले की बराबरी करते रहना पड़ता था, कमज़ोर मोट वाली एक ट्रेडमिल था।)

टिकाऊ मूल्य सबक का था, पैसे का नहीं। मंगर ने इसे साफ़ तौर पर सी'ज़ कैंडीज़ से जोड़ा — जो दो साल बाद बही मूल्य से प्रीमियम पर खरीदी गई और शानदार सफलता साबित हुई — ताकि अपने और बफेट के निवेश में आए सबसे महत्वपूर्ण बदलाव को समझा सकें: सस्ते, औसत दर्जे के “सिगार-बट” कारोबारों से हटकर सचमुच बेहतरीन कारोबारों के लिए ऊँची कीमत चुकाने की ओर।

सी'ज़ कैंडी को बही मूल्य से ऊपर प्रीमियम पर खरीदा गया और वह काम कर गया। हॉकशील्ड, कोह्न — वह डिपार्टमेंट स्टोर शृंखला — बही मूल्य और परिसमापन मूल्य से छूट पर खरीदी गई। वह काम नहीं आई। इन दोनों बातों ने मिलकर हमारी सोच को इस विचार की ओर मोड़ने में मदद की कि बेहतर व्यवसायों के लिए ऊँची कीमतें चुकानी चाहिए।

— चार्ली मंगर, चार्ली मंगर, जेनेट लोव की “डैम राइट!” में उद्धृत

सीख। किसी शानदार व्यवसाय को उचित कीमत पर खरीदना, किसी साधारण व्यवसाय को सस्ती कीमत पर खरीदने से कहीं बेहतर है — और रिटेल में कोई टिकाऊ मोआट नहीं होता, बस हथियारों की एक स्थायी होड़ होती है।

गुणवत्ता और मोआट पर और पढ़ें योग्यता के दायरे पर और पढ़ें

स्रोत

जेनेट लोव, “डैम राइट!” — मंगर की अपनी ज़ुबानी सीख “सी'ज़ चल निकला, हॉकशील्ड-कोह्न नहीं” और डाइवर्सिफ़ाइड रिटेलिंग में 80/10/10 का स्वामित्व
वॉरेन बफ़ेट का 1970 का पार्टनरशिप पत्र और डाइवर्सिफ़ाइड रिटेलिंग का रिकॉर्ड — 1 दिसंबर, 1969 को सुपरमार्केट्स जनरल को हुई बिक्री और लगभग बराबरी पर रहा नतीजा

वेस्को में CORT बिज़नेस सर्विसेज़ (2000)

क्या चार्ली मंगर ने वेस्को फ़ाइनेंशियल में कोई खराब अधिग्रहण किया था?

संक्षिप्त उत्तर। हाँ — चार्ली मंगर ने 2000 की शुरुआत में वेस्को फ़ाइनेंशियल से फ़र्नीचर किराए पर देने वाली कंपनी CORT बिज़नेस सर्विसेज़ करीब $386 मिलियन में खरीदवाई, और वह भी डॉट-कॉम बुलबुले के लगभग शिखर पर। उन्होंने माना कि समय का चुनाव बहुत गलत साबित हुआ, क्योंकि बुलबुला फूटने और 9/11 ने इस कारोबार को चौपट कर दिया।

फ़रवरी 2000 में वेस्को फ़ाइनेंशियल — वह “मिनी-बर्कशायर” जिसके अध्यक्ष मंगर थे — ने फ़र्नीचर किराए पर देने वाली कंपनी CORT बिज़नेस सर्विसेज़ को लगभग $386 मिलियन नकद में खरीद लिया। यह लगभग ठीक डॉट-कॉम बुलबुले का चरम था, और CORT के ग्राहकों में वही स्टार्ट-अप और फैलते हुए दफ़्तर शामिल थे जो जल्द ही हवा होने वाले थे। पहले बुलबुला फूटा, फिर 9/11 के बाद की मंदी आई — और किराए के दफ़्तरी फ़र्नीचर की मांग खोखली हो गई।

आंकड़े तेज़ी से पलटे: CORT का कर-पश्चात लाभ लगभग $29 मिलियन (2000 के दस महीनों का) से गिरते-गिरते 2003 तक घाटे में बदल गया। मंगर ने, अपने स्वभाव के अनुरूप, इस गलत आकलन पर लीपापोती करने के बजाय उसे स्वीकार किया — वेस्को के शेयरधारक पत्रों में उन्होंने माना कि कंपनी “डॉट-कॉम बुलबुले के आख़िरी दौर में” खरीदी गई थी, और यह भी कि समय का चुनाव अप्रत्याशित रूप से खराब निकला।

यह अलीबाबा के मुकाबले छोटी और कम चर्चित गलती है, और मंगर ने CORT को अपने पास बनाए रखा (आख़िरकार उसमें कुछ सुधार भी आया) — लेकिन यह एक वास्तविक, रिकॉर्ड पर दर्ज अधिग्रहण की गलती है जो उन्होंने खुद की और खुद मानी; बर्कशायर के USAir प्रिफ़र्ड शेयरों के विपरीत, जो बफ़ेट का फ़ैसला था, या ब्लू चिप स्टैम्प्स की धीमी गिरावट के विपरीत, जिसे मंगर ने पहले ही भाँप लिया था और जिस पर पछताने के बजाय उन्होंने उसके फ़्लोट का इस्तेमाल किया।

सीख। अच्छा-भला व्यवसाय भी गलती साबित होता है अगर आप उसे चक्रीय शिखर पर खरीदें — कीमत और समय भी फ़ैसले का हिस्सा हैं, उनसे अलग कोई फ़ैसला होता ही नहीं।

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स्रोत

वेस्को फाइनेंशियल के शेयरधारक पत्र (2000 के दशक के मध्य) — मंगर की यह स्वीकारोक्ति कि CORT को “डॉट-कॉम बुलबुले के आखिरी दौर में” खरीदा गया था, और उसकी कमाई में आई भारी गिरावट
वेस्को/CORT अधिग्रहण (~$386M, फरवरी 2000) और 2000 के बाद हुए घाटे पर उस समय की रिपोर्टिंग

यह भी देखें: उनके निवेशों का असल प्रदर्शन कैसा रहा, वे बातें जो उन्होंने कभी कही ही नहीं, जहाँ वे अपनी ही बात काटते दिखते हैं, और जहाँ वे बफेट से अलग राय रखते थे।

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