Cause d'erreur de jugement nᵒ 1
Tendance à la surréaction face à la récompense et à la punition
Les gens réagissent aux incitations bien plus fortement que presque personne ne l'imagine ; pour prédire un comportement, regardez d'abord ce qui est récompensé.
« Montrez-moi l'incitation et je vous montrerai le résultat. »— Charlie Munger
Munger plaçait celle-ci en tête parce qu'il la tenait pour la force la plus puissante du comportement humain, et celle que les gens sous-estiment le plus systématiquement. Nous aimons croire que ce sont les raisons, l'éthique et les bonnes intentions qui dictent ce que font les gens. Bien plus souvent, c'est la structure des récompenses. Changez ce qui est payé, loué ou puni, et vous changez le comportement — souvent à un degré qui paraît absurde après coup.
Le cas classique que racontait Munger était celui de FedEx. L'entreprise n'arrivait pas à faire terminer à temps le tri des colis à l'équipe de nuit, quels que soient les efforts de la direction pour les y exhorter. Le problème, c'est que les employés étaient payés à l'heure : finir vite allait donc à l'encontre de leur intérêt. Dès que FedEx les a payés à l'équipe — rentrez chez vous quand le travail est fait —, le goulot d'étranglement a disparu du jour au lendemain. Rien n'avait changé chez ces gens ; c'est l'incitation qui avait changé.
La leçon pratique va dans deux directions. Lorsque vous concevez un système, partez du principe que les gens feront exactement ce pour quoi vous les payez, y compris la version bête ou destructrice de la chose, alors prenez garde à ce que vous récompensez. Et lorsque vous cherchez à comprendre pourquoi une organisation, un vendeur ou un « expert » se comporte étrangement, ne commencez pas par leurs motifs déclarés — commencez par vous demander à qui cela profite et comment ils sont rémunérés. Le conseil constant de Munger était de se méfier de l'avis de quiconque tire ses revenus de l'avis qu'il vous donne.
