Causa de mal juicio № 1
Tendencia a la superreacción ante recompensas y castigos
Las personas responden a los incentivos mucho más intensamente de lo que casi nadie espera, así que, para predecir la conducta, fíjate primero en qué se está recompensando.
“Muéstrame el incentivo y te mostraré el resultado.”— Charlie Munger
Munger la puso en primer lugar porque la consideraba la fuerza más poderosa de la conducta humana, y la que la gente subestima con mayor constancia. Nos gusta creer que lo que mueve a las personas son las razones, la ética y las buenas intenciones. Mucho más a menudo es la estructura de recompensas. Cambia lo que se paga, se elogia o se castiga, y cambiarás la conducta —con frecuencia hasta un punto que, visto en retrospectiva, parece absurdo—.
El caso clásico que contaba Munger era el de FedEx. La empresa no conseguía que el turno de noche terminara de clasificar los paquetes a tiempo, por más que la dirección se lo rogara. El problema era que a los trabajadores se les pagaba por hora, así que acabar rápido iba en contra de sus intereses. En cuanto FedEx pasó a pagarles por turno —váyanse a casa cuando el trabajo esté hecho—, el cuello de botella desapareció de la noche a la mañana. Nada cambió en las personas; cambió el incentivo.
La lección práctica corta por dos lados. Cuando diseñas un sistema, da por hecho que la gente hará exactamente aquello por lo que le pagas, incluida la versión tonta o destructiva de ello, así que ten cuidado con lo que recompensas. Y cuando intentes entender por qué una organización, un vendedor o un “experto” se comporta de forma extraña, no empieces por sus motivos declarados: empieza por preguntar quién se beneficia y cómo se le retribuye. El consejo permanente de Munger era desconfiar del consejo de cualquiera cuyos ingresos dependan del consejo que te da.
