報酬と罰への過剰反応傾向

実践的な教訓は両刃である。システムを設計するときは、人は払われたとおりのことを——その愚かな、あるいは破壊的な形まで含めて——きっちりやると想定し、何に報いるかには用心せよ。そして、ある組織や販売員や「専門家」がなぜ奇妙な振る舞いをするのかを理解しようとするときは、その人の表向きの動機から始めるな——誰が得をし、その人がどう報われているかを問うことから始めよ。マンガーが繰り返した助言は、あなたに与える助言で食っている者の助言は、信用するな、というものだった。

マンガーがこれを筆頭に置いたのは、人間の行動における唯一にして最強の力であり、人々が最も一貫して過小評価する力だと考えたからだ。私たちは、人の行いを動かすのは理由や倫理や善意だと信じたがる。だが、はるかに多くの場合、それを動かしているのは報酬の構造である。何が金になり、褒められ、罰せられるかを変えれば、行動は変わる——しばしば、後から見れば馬鹿げて見えるほどに。

マンガーがよく語った典型例はフェデックスだ。同社は、経営陣がどれだけ懇願しても、夜勤の荷物仕分けを時間どおりに終わらせることができなかった。問題は、労働者が時給で払われていたため、早く終えることが自分の利益に反していたことだった。フェデックスがそれを時給ではなくシフト単位の支払い——仕事が終わったら帰ってよい——に変えたとたん、ボトルネックは一晩で消えた。人は何一つ変わっていない。変わったのはインセンティブである。