Причина хибних суджень № 1
Схильність до надмірної реакції на винагороду й покарання
Люди реагують на стимули значно сильніше, ніж очікує майже будь-хто, тож, аби передбачити поведінку, спершу подивіться на те, що саме винагороджується.
«Покажіть мені стимул — і я покажу вам результат».— Чарлі Манґер
Манґер поставив це на перше місце, бо вважав це найпотужнішою силою в людській поведінці й тією, яку люди найбільш послідовно недооцінюють. Нам подобається вірити, що вчинками людей керують розумні підстави, етика й добрі наміри. Куди частіше ними керує структура винагород. Змініть те, за що платять, що хвалять чи карають, — і ви зміните поведінку, нерідко до такої міри, що заднім числом це виглядає абсурдно.
Класичний випадок, що його розповідав Манґер, — FedEx. Компанія ніяк не могла домогтися, щоб нічна зміна вчасно завершувала сортування пакунків, хоч би як керівництво благало. Проблема була в тому, що працівникам платили погодинно, тож закінчити швидко суперечило їхнім інтересам. Щойно FedEx натомість почала платити за зміну — іди додому, коли роботу зроблено, — вузьке місце зникло за одну ніч. У самих людях не змінилося нічого; змінився стимул.
Практичний урок діє в обидва боки. Коли ви проєктуєте систему, припускайте, що люди робитимуть рівно те, за що ви їм платите, включно з дурним або руйнівним варіантом цього, тож будьте обачні в тому, що винагороджуєте. А коли ви намагаєтеся зрозуміти, чому організація, продавець чи «експерт» поводяться дивно, не починайте з їхніх заявлених мотивів — почніть із запитання, кому це вигідно і як їм платять. Незмінна порада Манґера — не довіряти порадам того, чий дохід залежить від поради, яку він вам дає.
