Причина ошибочного суждения № 1
Склонность сверхреагировать на поощрение и наказание
Люди реагируют на стимулы куда сильнее, чем почти кто-либо ожидает, поэтому, чтобы предсказать поведение, сначала смотрите на то, что вознаграждается.
«Покажите мне стимул, и я покажу вам результат».— Чарли Мангер
Мангер поставил это на первое место, потому что считал данную силу самой мощной в человеческом поведении — и той, которую люди упорнее всего недооценивают. Нам нравится верить, что поступками людей движут доводы, этика и добрые намерения. Гораздо чаще ими движет структура вознаграждения. Измените то, за что платят, что хвалят или за что наказывают, — и вы измените поведение, нередко до степени, которая задним числом выглядит абсурдной.
Классический случай, который рассказывал Мангер, — это FedEx. Компания никак не могла добиться, чтобы ночная смена вовремя заканчивала сортировку посылок, сколько бы руководство ни упрашивало. Беда была в том, что работникам платили почасово, так что заканчивать быстрее было им невыгодно. Стоило FedEx начать платить за смену — закончил работу, иди домой, — и узкое место исчезло в одну ночь. Люди ничуть не изменились; изменился стимул.
Практический урок здесь двоякий. Проектируя систему, исходите из того, что люди будут делать ровно то, за что вы им платите, включая глупый или разрушительный вариант этого, — так что будьте осторожны с тем, что вознаграждаете. А когда вы пытаетесь понять, почему организация, продавец или «эксперт» ведёт себя странно, не начинайте с заявленных ими мотивов — начните с вопроса, кому это выгодно и как этому человеку платят. Неизменный совет Мангера: не доверяйте советам того, чей доход зависит от советов, которые он вам даёт.
